On the Job – Módszertan vállalati szintű bevezetése

A vállalat éveken át sokat költött az alkalmazottak fejlesztésére, mind a belső tréningcsapaton keresztül-, mind a külsős “szexi” programok megszerzésével. Ám a menedzsmentben folyamatosan ott lebegtek a kérdések:

  • “Mi épült be a tréningek anyagaiból a munkavégzésbe egyéni és vállalati szinten?”
  • “Hogyan tudjuk a szervezetben a már meglévő tudást tovább örökíteni?”
  • “Milyen hatása lesz az adott programnak a vállalati kultúrára?”
  • “Hogyan érhető el, hogy ne kényszerként éljék meg a “tantermi – beiskolázást” a kollégák?
  • “A számonkérő – autoriter vezetői stílust, hogyan lehet a coaching típusú stílus irányába elmozdítani még akkor is, amikor már nincs külső megfigyelő a folyamatban?”
  • “Hogyan lehet mérni az egyéni készségek fejlődését és ez hogyan tud megjelenni a teljesítményértékelő beszélgetések során?”
  • “Hogyan lehet felébreszteni a belső vágyat a munkavállalókban, hogy a vállalti programok mellett az önfejlesztésre is érezzenek késztetést?”
  • “Hol térül meg mindez, vállalati eredményesség szintjén?”

1. A jelenleg működő fejlesztési struktúra feltérképezése.
2. A menedzsment elképzeléseinek megismerése. Vízióból akciótervezés / költségtervezés.

  • Munkatársak fejlesztendő területeinek beazonosítása.

1. A belső trénercsapat “megnyerése” a közös célnak, illetve külső szakértői trénercsapat toborzása.
2. Tantermi tréningsorozat.

  1. érzékenyítés
  2. fejlesztői / tulajdonosi attitűd erősítése
  3. a munka közbeni fejlesztés módszerének megismertetése

3. Területi beépítés- implementálás. A tanultak átültetése a gyakorlatba, időszakonként ismétlődő minőségbiztosítással.

  • Tapasztalati workshop, sikerélményekről és elakadásokról.
  • A vállalatcsoporton belül, a magyarországi példát követve, az összes országban bevezetésre került a program.
  • A vállalat ezzel a programmal indult, a 2014-es HR OSCAR pályázaton.
  • A területi fejlesztőnapok mindig ott és akkor valósultak meg, ahol az üzleti tevékenység egyébként is megtörtént volna. (Egyetlen helyettesítő napot nem igényelt!)
  • A “legjobb gyakorlatok” vírusként terjedtek tovább, hiszen azt nem egy teremben mesélte el egy tréner, vagy kolléga, hanem a valós életből emelte ki a fejlesztő és vitte tovább a hasonló problémákkal küzdő kollégáknak.
  • A vezető a beosztotainak tevékenységét – az elsajátított módszerek következtében – nemcsak a “mitek” alapján ítéli meg és értékeli, hanem rálátást kapott a “hogyanokra” is. (Tényekről tudnak beszélgetni a teljesítményértékelő beszélgetések során, még a készségek fejlődése kapcsán is.)
  • A vezetői kommunikáció minősége felértékelődött. A számonkérő, “direktív” vezetői stílust, a coaching szemléletű vezetői magatartás váltotta fel.
  • A program frissessége, alkalmazhatósága olyan hitelességel párosult, hogy az első résztvevők belső “marketinghordozóvá” váltak. A folyamat soron következő résztvevői örömmel és pozitív várakozással tekintettek a programra.
  • Egy vállalti kultúrát érintő program eredményességét hosszú távon érdemes vizsgálni, ám itt már rövid távon kimutatható változást hozott. A vizsgált időszak alatt a kontroll területekhez képest 17%-os növekedést mutatott, a vállalat szempontjából legfontosabb üzleti mutatóban.